ОТ УНИВЕРСАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ - К ПРИЛОЖЕНИЯМ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Выступление Аркадия Пасерба, руководителя направления «Строительство
и недвижимость» компании «МАГ КОНСАЛТИНГ» на Конференции «IT-Build»
еще раз подчеркивает идентичность процессов происходящих в строительной
отрасли постсоветских стран. Автор придает большое значение роли
профессионального консалтинга и не только объясняет причины неудач
в построении современной строительной компании, но и дает рецепты
как этого избежать.
Я видел, как целые империи рушились, становясь
тенью
своего имени только потому, что кто-то считал, будто они и
дальше могут управляться так, как управлялись до сих пор.
Генри Форд. "Моя жизнь. Мои достижения". |
В офисе вашей строительной компании выставлен роскошный макет
возводимого вами жилого комплекса? Так-так, прекрасно: исходно-разрешительная
документация получена, проектно-сметная разработана, с рабочими
чертежами, правда, некоторые сложности. Но в целом что строить,
понятно. По ходу проекта, разумеется, слегка подкорректируете, с
учетом пожеланий, так сказать, будущих пользователей…
А как насчет организационного строительства? Когда в последний раз
вы всерьез задумывались над тем, какую компанию вы строите? Каким
должен быть современный промышленно-строительный холдинг или, скажем,
многопрофильная фирма, выросшая из крупного агентства недвижимости?
Сколько юридических лиц и функциональных подразделений они должны
включать, каковы их оптимальная организация и состав, как определяются
отношения собственности, каким образом должны быть организованы
основные и обеспечивающие бизнес-процессы? Есть ли у вас видение
будущего вашего предприятия? Как и с кем вы будете его строить?
1. ПОТРЕБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО РЫНКА В НОВЫХ
ПОДХОДАХ К УЧЕТУ И УПРАВЛЕНИЮ. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ КОНСАЛТИНГОВЫХ ПРОЕКТОВ
Не секрет, что существовавшая в СССР практически идеально регламентированная,
комплексная система управления строительной отраслью (в масштабах
всей страны) в постперестроечную эпоху оказалась дезинтегрированной
в своих ключевых частях. Формирование новых систем, пригодных для
учета и управления столь высокотехнологичным и массовым производством
происходит сегодня непосредственно в процессе стремительно нарастающей
инвестиционно-строительной деятельности. И то, и другое руководителям
девелоперских и генподрядных компаний приходится вести в ускоренном
темпе и без права на ошибку. Теперь уже преимущественно (если не
исключительно) - на внутрикорпоративном уровне.
В отсутствие у многих, даже и крупнейших российских компаний бюджетов
на такие НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские
разработки), которые не связаны впрямую с совершенствованием ключевых
технологических процессов, единственным способом апробации и развития
новых методов управления организациями, а, параллельно, и развития
компетенции внедряющих их специалистов является выполнение заказных
консалтинговых проектов.
Однако, заключение контракта с консалтинговой фирмой и последующее
совместное с консультантами достижение запланированного результата
в виде автоматизированной корпоративной системы управления, сочетающей
в себе учетные, информационные, коммуникационные и все прочие управленческие
функции (вплоть до стратегического планирования и мотивации включительно),
часто становится отдельной самодостаточной деятельностью. Деятельностью,
проблемы управления которой - как это ни парадоксально! - оказываются
порой не меньшими, чем исходные проблемы управления строительно-инвестиционным
бизнесом.
О причинах провалов проектов организационного реинжиниринга и внедрения
КИС писалось уже много и, как говорится, разнопланово. Одно из широко
известных на IT-рынке аналитических исследований (по данным Risoon
Underwriting) предлагает, к примеру, такую картину катастроф в строительстве
систем управления:
Интересно в этой диаграмме, на взгляд автора, следующее. Первая
и наиболее критичная (названная 56,5 % опрошенных) из пяти приводимых
причин фактически представляет собой мезальянс двух разномасштабных
и неравно изученных явлений. Если про "плохой проектный менеджмент"
сегодня известно все или почти все - во всяком случае, проблема
прекрасно структурирована и исследована, а учебники и курсы по Project
Management находятся в широко известных и легко доступных местах
- то вот с понятием, что есть "слабое взаимодействие с заказчиком"
возможны очень неординарные варианты…
Интуитивно ощущаемое обеими сторонами проекта, часто трактуемое
консультантами как "отсутствие политической воли у заказчика",
а заказчиком - как "непрофессиональный консалтинг", это
"слабое взаимодействие" прячется и едва ли не во всех
остальных причинах провалов, приведенных на диаграмме, за исключением,
быть может, лишь последней - ошибок в собственно программировании.
2. О ТЕХНОЛОГИЯХ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ.
Что ж, очевидно, есть смысл обратиться к основам. Буквальный смысл
выражения "информационные технологии" ("технология"
в переводе с греческого - мастерство, наука о мастерстве, а "информация"
с латыни - изложение, объяснение) лежит на самом деле где-то между
"изложением мастерства" и "мастерством изложения".
То есть, если вдуматься, заказчик вправе ждать от консультантов
профессионализма не только в сфере собственно IT, реинжиниринга
бизнес-процессов или даже регулярного менеджмента и проектного управления.
От консультанта сегодня требуется большее - быть технологом социальным.
Пожалуй, лучшее определение того, что есть социальная технология,
было дано еще на заре перестройки А.И.Пригожиным в его блестящем
учебнике "Социология организаций": "Социальная технология
- это деятельность, направленная на изменение деятельности других
людей". Следуя в этом ключе, подчиняя свою повседневную работу
с заказчиками достижению единства организационных преобразований
в их компаниях с предлагаемыми управленческими и программно-информационными
решениями, лучшие консалтинговые компании сегодня совершают прорыв,
схожий с открытием Августа Мебиуса. Если традиционно управленческое
консультирование и внедрение ERP-систем рассматривались как разные
виды деятельности, то с появлением Сбалансированной системы показателей
- как ключевой и базовой концепции построения систем управления
и учета - удалось соединить две этих плоскости. (Заметим в скобках,
что Сбалансированная система показателей или Balanced Scorecard
уже, очевидно, не нуждается в представлении российскому читателю
- сегодня она работает или внедряется в сотнях и даже тысячах отечественных
компаний).
Впрочем, сделать из "айтишников" психологов, а из "инженеров
человеческих душ" - IT-инженеров - это еще не все. Не секрет,
к сожалению, что большинство специалистов консалтинговых компаний
напоминают сегодня этаких "врачей общего профиля", берущихся
лечить любые болезни у самого широкого круга пациентов.
Между тем, чтобы достичь комплексности и адекватности создаваемой
модели бизнес-деятельности консультируемого предприятия, совсем
недостаточно предложить его менеджерам некие типовые бланковые формы
с пригодными для всех отраслей полями "Миссия", "Видение",
"Стратегия", "Рыночные цели" или "Ключевые
показатели деятельности". Крест социального технолога, ответственного
за внедрение технологий информационных, состоит еще и в необходимости
квалифицированно общаться с заказчиком на одном с ним языке - языке
его собственного бизнеса.
3. ОТ УНИВЕРСАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ - К ПРИЛОЖЕНИЯМ
ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ.
С 2000-го года в связи с нарастающим бумом на российском рынке девелопмента
недвижимости резче обозначились потребности строительной отрасли
в современных системах учета и управления. Реагируя на них, многие
поставщики ERP-решений, ранее работавшие преимущественно с крупными
торговыми сетями или, как еще недавно казалось, вечно-платежеспособными
компаниями нефтегазового комплекса, попытались оперативно переориентировать
собственную маркетинговую стратегию на сферу Real Estate & Development.
Однако к настоящему времени количество успешно законченных консалтинговых
проектов, связанных с постановкой новых, в том числе автоматизированных,
технологий для стратегического и оперативного управления крупными
девелоперскими компаниями, исчисляется единицами. Проблем, встающих
на пути консультантов и специалистов заказчика, как правило, две.
С одной стороны сам девелоперский бизнес (девелопмент - развитие
недвижимости) представляет собой сложный многоступенчатый процесс
создания нового продукта - объекта недвижимости. Это значительно
более сложный по сравнению, например, с торговлей, вид деятельности,
где требуются крупные инвестиции с длительным циклом, и где произведенный
продукт затем длительное время может создавать регулярный доход.
Вместе с тем, это бизнес, который чутко и быстро реагирует на изменения
в технологиях, экономике, демографии, архитектуре, законодательстве,
социальной сфере. Отсюда закономерные трудности даже для профессиональных
консультантов - идеологов и носителей неких общих, универсальных
бизнес-моделей - в приложении собственных знаний и опыта к подвижным
и крайне специфичным девелоперским структурам. С другой стороны,
хотя цепочка полного цикла строительного производства (выделение
земли - поиск инвестора - разработка и согласование проекта - инвестирование
- подряд - строительство - продажа - эксплуатация) реализована в
меньшинстве структур основных игроков рынка, организационные формы
девелоперского бизнеса довольно отчетливо приняли вид многопрофильного
промышленно-строительного холдинга или корпорации. Ни функциональный,
ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют
в достаточной степени нуждам отрасли. То есть если они еще заслуживают
рассмотрения непосредственно в строительном производстве, то при
такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного
проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач,
которые ни первый, ни второй подходы решить не в состоянии. На практике
их дополняют проектным управлением. Все это требует уже от топ-менеджеров
и специалистов заказчика хорошей ориентации во множестве высоко
абстрагированных понятий и терминов. И, кроме того, наличия в организации
хотя бы одного-двух квалифицированных руководителей, способных донести
до консультантов общее, синтезированное видение бизнеса в целом.
Обе отмеченные задачи приходится решать, как уже указывалось, непосредственно
в процессе стремительно нарастающей инвестиционно-строительной деятельности,
в ускоренном темпе и без права на ошибку. Вот почему таким важным
становится сегодня наличие в штате консалтинговой компании настоящих
профессионалов в сфере организационных преобразований, имеющих к
тому же личный опыт работы в строительных компаниях на должностях
от прораба и бухгалтера-сметчика до руководителя IT-департамента
и генерального директора.
* * *
Занимаясь развитием недвижимости, руководители и акционеры девелоперских
компаний не могут, не должны забывать о развитии собственного детища
- предприятия - бурно растущего, как правило, в последние несколько
лет и, во многих случаях, достигшего уже переходного возраста. Возраста,
в котором особое внимание следует уделить не столько наращиванию
"бицепсов" (финансовых активов, площади осваиваемых участков,
масштабов строительства), сколько развитию интеллекта, то есть современных
систем управления и учета.
В противном случае есть вероятность заслужить прозвище late developer,
что в переводе с английского звучит уже куда менее почетно: ребенок
с задержкой в развитии…
Роль профессионального консалтинга в этом развитии трудно переоценить.
|
